深网|对话阿里朱顺炎:红星发展股票行情打破求稳状态,激励个人英雄出现

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发布时间:2019-06-20 03:21

[摘要]朱顺炎认为,红星发展股票行情“首先业务必须从小到大、从零开始,不能提到创新就是买,这对(创新)团队的成长也有好处;其次团队要独立思考,创新不能依赖阿里巴巴或者大文娱的生态,要从用户价值出发;最后创新业务要树立英雄,打破大公司体系内的求稳状态,激励个人英雄出现。”

腾讯《深网》报道组 孙宏超

6月18日,阿里巴巴集团CEO张勇通过全员信宣布了阿里新一轮的组织升级。阿里巴巴将重组阿里创新业务事业群,朱顺炎担任总裁,负责UC及旗下移动创新业务,以及天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。

朱顺炎近日向《深网》等媒体阐述了他对创新业务的思考,“首先业务必须从小到大、从零开始,不能提到创新就是买,这对(创新)团队的成长也有好处;其次团队要独立思考,创新不能依赖阿里巴巴或者大文娱的生态,要从用户价值出发;最后创新业务要树立英雄,打破大公司体系内的求稳状态,激励个人英雄出现。”

此前,印度短视频社区产品VMate获得阿里巴巴亿级美元融资。据介绍,VMate是一款面向印度年轻人的短视频内容社区产品,用简单易用的App帮助用户上传短视频记录和分享生活。

VMate是阿里大文娱创新业务的典型代表,阿里大文娱方面对《深网》表示,除了VMate外阿里大文娱在国内还有多款产品处在孵化阶段。根据朱顺炎进一步介绍,阿里大文娱创新业务建立了一整套推动和孵化创新项目的机制:创新项目将来自于各个BU的内部,以用户价值为唯一衡量标准。当产品发展到一定用户量级,或者方向足够清晰,将通过投资评审会的答辩获取融资,然后独立发展,宝利沥青股票行情产品团队会获得股权激励。

此次VMate融资采用外部投资模式,而不是通过公司内部预算,朱顺炎对此表示:“在面对快速变化且竞争激烈的市场环境时,增强团队的独立自主性尤为重要,体现在人和财两方面。我们希望项目可以像市场上的创业团队一样,充分发挥资金效力。”

迅速发展的印度短视频

VMate CEO程道放对《深网》表示,目前VMate月活用户超过3000万。根据全球第三方互联网数据机构similarweb数据显示,VMate在印度谷歌应用市场视频播放与编辑类排名第三。Google Play页面显示,VMate下载量超过1亿。

在印度,短视频领域正成为红海,据去年10月猎豹移动和UC联合发布的《2018年印度手机用户娱乐内容消费报告》显示,印度智能手机用户人均每天有1.1个小时在看娱乐相关内容。印度热门手机应用类别中,视频类仅次于工具与传输类应用排在第三,高于社交类应用。这与印度近几年流量费用急速降低相关,更低的流量费用让用户更愿意使用智能手机浏览视频内容。

同时印度近年来人口增长迅速,25岁以下年轻人占据了总人口数量的一半,他们更愿意尝试短视频这种新兴模式。相关资料预测,到2020年,印度会有6.5亿互联网用户,视频点播消费市场规模高达30亿美元。

更适合小视频行业发展的是,印度人有非常丰富的表达欲望,程道放对《深网》表示,印度某种意义上比中国更适合小视频市场,“印度人对镜头没有任何的陌生感,他们的表现欲非常强。”

媒体:VMate成立的初衷是什么?在印度市场当初为什么设立这个项目

朱顺炎:创新业务上集团没有所谓的战略大图,还是要发挥年轻人的力量,策略是在有优势地位的市场先打开局面。UC进入印度比较早,规模比较大,张道达股票博客对那个市场的理解和团队的力量也比较匹配。VMate这个项目是在印度市场团队提出来的项目之一,当时描绘的远景是印度消费者有了智能手机,但语言种类非常多,用视频形式来记录自己生活和社交的机会特别大。这与UC的理念比较一致,用户创造内容。

媒体:内部创业的初衷是什么?

程道放:UC在海外基本经验是copy from china,用国内已经证明的思路在海外操作。2017年的时候,国内短视频市场已经很清晰了。在印度这个时候4G发展特别迅速,但没有短视频市场,所以这是一个很明显的机会。而且短视频领域,印度人的表现欲非常强,对镜头没有陌生感,这又是一个文盲率比较高的国家,文字不好呈现的,视频会表达的很好。事实上,2018年时印度短视频市场已经是红海了。

媒体:怎么让以前习惯长视频的用户使用短视频?

程道放:短视频为什么在国内能火,因为满足了用户表达欲望的需求。另外一个是消费需求,长视频往往需要电脑进行编辑,但印度没有多少人有个人电脑,都是从手机开始上网的。基于这两个原因,门槛很低的15秒短视频就能让所有人都参与进来。

媒体:在内容审查方面,印度政府是如何做的?

朱顺炎:UC在印度做的时间比较长,刚开始也不涉及内容。2015年后UC开始做涉及内容的产品,也会和当地的官员进行沟通,比如如何处理本地用户的数据。UC有这样几个原则:第一,遵守当地的法律法规,比如UC(印度)的机房、服务器都会放在印度;第二,在实际操作中,UC的运营体系和在中国的审核是同样的等级;最后,300349-股票行情-大智慧财经中心UC不是做DAU的,而是希望通过文娱创新产品,让人们生活更加美好。

媒体:UC在印度做的不错,会给VMate导流量吗?未来会有协同发展吗?

朱顺炎:如果说因为UC在印度用户多就能打赢仗的话,那天下都是我的,这个逻辑肯定不成立的,做新的产品还是要靠产品自己的生命力。我们给团队的第一个要求就是从零做起,从小到大,必须要有独立的App,然后在市场上找到一些核心用户。做创业实践长了就会知道最难的是从0到1,在这个阶段如果渗了水,很快就会遭到惩罚。

未来UC和VMate可能没有协同发展的必要,如果有机会能够在一些场景里给用户提供更好的服务就合作。如果不是这样,大家就独立发展。未来产品序列比较多的情况下,如果有一些集团重要的战略目标要实现的时候,可以坐下来看看怎么合理发力。但现在新产品还在路上,就为时尚早。简单的说,家里几兄弟都强,就会商量做一点大事,不强的时候一起做也没用,节奏很难匹配。

媒体:怎么看VMate未来的盈利情况?

朱顺炎:用投资理念让团队自主向前发展和大公司发展不同。大公司往往用预先定KPI的模式,团队去实现,这样的逻辑是不知道KPI定高了还是低了,市场的节奏是快还是慢。投资理念就是分多轮投资,投了之后,就是团队自己在拼市场,如果比市场跑得快,就会获得更多资源和投入。

其次,天胤集团 股票代码我们在印度发展的很多产品现在主要不是考虑赚钱的问题,而是通过这些产品能够服务多少阿里经济体的目标用户。因为这个市场成熟度还不高,很难想象中国没有很多基础产品就忽然在移动互联网世界第一了。当然在印度市场上也有个先后次序的问题,一些能够满足用户碎片时间、娱乐的产品现在是走在前面的。

媒体:VMate在UC体系中的意义是什么?为什么会成为创新体系的第一个产品?

朱顺炎:VMate只是先杀出来的一个产品,其它项目也在尝试;VMate是一个新的领域,是短视频,而UC是信息流、效率工具的领域。当然希望产品越多越好,但创新领域竞争非常激烈,印度本土也有很多好的产品。我们希望能够在打胜仗的同时让年轻团队得到成长,成长后就能发现更多的新的机会。

媒体:内容行业在印度和电商结合不像国内那样紧密,VMate在印度的变现逻辑是什么?广告还是打赏?

程道放:目前没有太紧迫的变现压力,在拿投资的时候跟集团评委聊的时候大家比较认同,某种意义不能基于太多市场逻辑,但是VMate还是有比较好的变现背景。UC浏览器的变现曾经也是我的负责范围,团队对广告领域变现是很熟的。基本判断是,三年内短视频很难看到大规模变现,印度发展很快,五年就能看到更多的钱。变现手段跟产品形态有关,无非打赏跟广告。广告本身UC有积累,同时因为有YouTube的存在,印度视频类广告比较成熟。而在打赏方面,这是有想象空间的,现在的逻辑是产品上有打赏的意愿,能挣多少要取决于市场的富裕程度。

另外VMate与竞品的核心逻辑不太一样,竞品逻辑是砸钱买量买视频冲规模,但这个打法在印度不成立。VMate的逻辑则是反的,做稳定的投入而不是砸钱,争取效率更高。

媒体:VMate发展到什么阶段会有下一步的投资?

朱顺炎:一个取决于于他们自己产品的发展速度有多快,第二个取决于他们花钱的速度多快。

印度十年,阿里五年

事实上,VMate能够在激烈竞争的印度市场脱颖而出,主要基于UC在印度深厚的业务积累。2009年,UC前往印度,2011年UC在印度设立办公室。随着2014年加入阿里巴巴,UC开始成为阿里巴巴冲击海外市场的先头部队,在印度UC通过UC News平台来进行内容生态布局。在印度,UC是一个家喻户晓的品牌。在印度市场占有率超过50%,远超拥有强大推广渠道的谷歌Chrome。

和几乎完全由国内发行商占据App排行榜的中国移动互联网市场不同,印度基本被以中国、美国为代表的外国企业瓜分殆尽。猎豹移动大数据平台libra数据显示,在印度App Top 100中,只有29个由印度本土App发行商发行。

去年“互联网女皇”米克尔在互联网趋势报告中称印度是“地球上最吸引人的互联网市场”之一,数据显示截止2016年6月,印度互联网渗透率27%,安卓机使用时长达1480亿小时(中国除外),居全球之首。其中网民数量达3.55亿,这个数字已经超过了全球人口第三大国美国的总人口数量。

朱顺炎表示:“我们在印度的几个产品基本上都能打胜,说明我们对这个市场的理解,我们团队的战斗力,组织的力量都是比较匹配的。”朱顺炎透露,还有多个国内的创新产品正在孵化中,分别代表了文娱消费领域不同的新形态。

媒体:阿里巴巴对VMate进行了投资,在资本层面阿里巴巴、UC和VMate之间是什么关系?

朱顺炎:这是将来创新组织的一种机制设计。传统模式是,组个团队,把项目做起来,再加大投入。但是现在市场变化非常快,竞争非常激烈,要适应这样的环境,就要增强团队的独立自主性。独立自主性体现在人才和资金的使用上,用投资的形式给团队,团队在资源的约束下,就像市场上的创业公司一样,把资金的效力发挥出来。我们有一个评审委员会,接受投资的(内部)公司也要去讲产品的竞争力,和外面的创业公司拿投资是一样的形式。

媒体:阿里对VMate的投资会用在哪些领域?

程道放:理论上都会花,引入新用户做品牌做内容,但是我们会强调花钱的效率。

媒体:UC海外在印度市场发展很快,怎么看东南亚区域?

朱顺炎:国际上真正能成为单一市场的不多,对于一个全球化的业务来说,抓住主流市场其实就算赢,其他的市场一定有用户去用。VMate在中东、东南亚,到处都有用户,但是在重点要战斗的市场一定要先赢,其他区域的体量规模从长远来讲产生的战略价值不大。

媒体:UC在印度经历了几个重点节点?

朱顺炎:原来在UC的时候很少谈生态,只谈合作伙伴。2009年,我们开始在印度做浏览器;2012年,UC开始进入应用商店,做发行相关,在全球所有地方Google Play数据都飙升,只有印度不动;现在UC开始进攻内容业务,一个是UC news,一个是短视频VMate。

媒体:在印度完全copy中国的模式基本都失败了,怎么看印度本土化的调整?

朱顺炎:中国原来就是copy美国的,但是美国公司在中国从来没成功过,中国本土经过各种改进改良反而成功了。所以所说的copy仅仅是方向感是对的,美国做叫车业务,中国也能搞,但是发展路径和美国不一样。

做创新业务,方向是最难的,2003年的时候我就认为PC没有机会了,但那个时候移动互联网能做什么。做什么能成,也不知道。一个市场的形态给另一个市场的启示就是这个事情大概率会发生,但却不是说在这个市场这样做,在另一个市场还要这样做。不给团队设KPI的原因就是路径的考察才是核心重点,到底有没有走出别人没有走过的路,走出自己有特色的路,能走出来时候大概率能赢。

很多公司在海外做一下就偃旗息鼓我觉得有以下几个原因:第一舍不得把自己最好的力量放过去,因为还要在国内打仗;第二过去的团队迷信原来的成功经验,结果打两下灰头土脸,被国内公司批评,最后崩盘。如果做一个和国内一样的产品,那就根本不行。

媒体:UC加入阿里已经五年了,怎么评价UC这五年的发展?

朱顺炎:UC加入阿里是国内互联网公司并购的一个非常好的案例,因为UC团队的基因其实和阿里很像,所以团队融入阿里非常容易,团队的延续性也很好。对于UC自身的业绩来说,在加入阿里以后,浏览器业务在持续增长、神马搜索、信息流的节奏也都不错,在一个新的平台UC团队也不断学习成长。CCC

内部创新

资料显示,VMate获得阿里巴巴后投资与钉钉、天猫精灵、阿里人工智能等项目一同归入阿里巴巴创新业务事业群。而在阿里大文娱体系中,去年年底曾以内部信的形式对重要业务线负责人和业务方向进行调整,明确四大班委责权。其中朱顺炎负责责UC、创新业务和阿里音乐C。

阿里大文娱的创新业务最终由UC出身的朱顺炎接管,发力文娱消费新形态的创造、孵化和加速新产品,一定程度上源于UC过往的经验和积累,“UC从浏览器工具产品起步,经历了移动互联网好几轮创新浪潮,从工具产品升级为智能化信息服务平台展现了创新能力。”

2014年6月,UC并入阿里巴巴集团,UC董事长兼CEO俞永福出任阿里巴巴移动事业群组总裁。有数据显示,该笔收购是当时中国互联网最大规模的整合并购。时任UC COO的朱顺炎也随着UC加入阿里巴巴,并辗转阿里巴巴体系内多个业务,在朱顺炎看来,在内部多次调动对其出任阿里大文娱创新业务有很大帮助,“创新必须有各个部门的支持,这些必须建立在其他同事对你的认知上。”

对于阿里大文娱未来的创新方向,朱顺炎表示,“我们做创新业务的目标并非仅仅打造单点的创新产品,而要开创一套持续在阿里内部加速孵化创新产品的能力、机制和体系。”

媒体:创新业务有没有大概的业务逻辑,比如资讯、短视频,有没有一个清晰的规划?

朱顺炎:大家都觉得大公司做创新应该有规划,有战略规划,有一张图,但实际上就只有一个初心,服务好用户。可能性是创造出来的,我是鼓励下面的同学,只要想到新的东西,集团没人做,或者市场做的不好,你觉得有机会,逻辑上大致成立就可以做了。

媒体:今年是你随着UC阿里正好五年,在阿里也轮转了多个部门,这对你现在在大文娱负责创新业务有没有什么帮助?对公司内部创新有没有方法论?

朱顺炎:集团内部调动对创新业务肯定帮助巨大,做创新如果没有各个部门支持,基本没办法做。要获得这些支持,必须建立在其他同事对你的认知上。我曾经和公司的多个部门建立联系,这样效率就比较高。我的创新团队可能三五个月我都不过问KPI,让团队有自己的空间做自己的事,这就是靠集团内部大家对我的信任。

在内部创新方面坚持几个原则,首先业务必须从小到大,从零开始做,不能创新就是去买产品,从零做起,对团队的成长非常有好处,每个人的能力都能得到成长;其次团队要独立思考,我从来不问创新对集团有什么意义,和其他业务怎么协同,只要符合阿里客户第一的价值观就可以了;第三,如果这个创新是依赖阿里或者大文娱的生态,那就受到限制了,没有这些就做不成了;最后,希望创新能够在体系内树立榜样。

媒体:不给创新团队制定KPI,但是集团会给你制定KPI吗?

朱顺炎:集团没有。我们只需要不断证明能打胜仗就行了,去年UC打了很多胜仗,我相信我们还能胜利,也期待有新的英雄出现。

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